作者：譚雄鷹
來源：文章摘編自《潛能教練》，中信出版社出版
(相關(guān)資料圖)
前言
數(shù)字時代，科技、知識、人才、數(shù)據(jù)、管理成為全新的生產(chǎn)要素。傳統(tǒng)的科層制、流程化、指令性的管理方式在人才身上已經(jīng)不見效了。為了激發(fā)人的能動性、創(chuàng)造力來達(dá)成工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個體與組織的共同成長，管理者需要一種管人理事的新能力——成為教練式 CEO，激發(fā)員工潛能。
這篇文章將從人力資源價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，為數(shù)字時代管理者的成長突破提供全新的解決方案，幫助管理者直面組織發(fā)展新要求：以激發(fā)內(nèi)驅(qū)力為切入點(diǎn)，突破自身成長天花板，實(shí)現(xiàn)心智躍遷，成為潛能教練，最終達(dá)成激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、激發(fā)團(tuán)隊潛能、創(chuàng)造組織價值的目標(biāo)。
01
給予信任：
創(chuàng)建輕松的、有安全感的氛圍
給予信任的能力是教練對話的基礎(chǔ)，也是潛能教練秉持的尊重原則的核心。
從見到員工的那一刻開始，開口的第一句話，哪怕是打招呼，都需要讓員工能感受到教練發(fā)自內(nèi)心的信任。一個人在感受到信任和安全的狀態(tài)下，潛意識的通道才有可能被打開，從而突破慣常的思維框架，引導(dǎo)出新的覺知和制訂出有創(chuàng)造力的行動方案。
潛能教練相信員工有獨(dú)特的稟賦、資源與創(chuàng)造力，相信員工在起步時的不那么完美，在過程中的磕磕絆絆，都是必然的；尤其確信的是，真正的學(xué)習(xí)都是來自經(jīng)歷失敗、摔跟頭、掉坑后的反思。
有一些小技巧能幫助潛能教練快速構(gòu)建信任感與安全感。
1，溫柔而友好的開始
專業(yè)教練會習(xí)慣使用 " 柔順劑 "，比如：" 你今天好嗎？"" 我感覺你今天的狀態(tài)很好，歡迎你的到來！"" 特別感謝你的信任，我們即將開始一場教練對話，這與我們平時的談話完全不一樣，你準(zhǔn)備好了嗎？"" 在開始對話前，你需要做些調(diào)整嗎？"" 你對這個談話的地方滿意嗎？" 等等。
2，及時回應(yīng)對方給出的每一個關(guān)鍵的信息
回應(yīng)不是讓對方感覺到教練在模仿他，而是讓對方感覺到，教練在真實(shí)而充滿信任地關(guān)注著對話過程中發(fā)生的一切。教練保持視線交流與聆聽的專注，始終聚焦于當(dāng)下。潛能教練在語言上回應(yīng)對方，要使用對方的語言，而不是教練自己的語言。這是因為每一個人給每一個概念性詞語賦予的意思是不同的。
3，敏銳地識別出員工當(dāng)下的狀態(tài)
當(dāng)感覺到對方情緒飽滿的時候，配合著提高音量和情緒的飽滿程度；對方情緒低落的時候，自然也要讓情緒低沉些，展現(xiàn)出真誠的理解與關(guān)心。教練需要使用 " 看來這確實(shí)很難 "" 聽起來你為此苦惱很久了 " 等柔和的話語，以此建立基于理解的信任關(guān)系。
4，用 " 先跟后帶 " 支持受教練者
" 帶 " 是需要通過強(qiáng)有力的發(fā)問、深層聆聽、中立的教練狀態(tài)等一系列手段的綜合運(yùn)用，賦予員工新的視角、深度、高度，來產(chǎn)生新的洞見以支持目標(biāo)達(dá)成。" 跟 " 能傳遞親和力，讓員工經(jīng)由教練的配合，真實(shí)地看到自己，感受到來自教練的理解與重視。
02
合作共創(chuàng)：
設(shè)定方向，明確共同目標(biāo)
教練通過合作充滿好奇地提問，啟發(fā)員工明確探索的方向，明確最想要教練支持他們在哪些方面做探索，不斷地清晰化方向：
你想要探索的話題是什么？
今天我們的討論設(shè)定在什么方向上？
還有的員工剛開始時想要很多，選不出重點(diǎn)，教練會支持他們理清各個方向之間的關(guān)系，并找到最想要的那個：
剛才說到職業(yè)發(fā)展、孩子教育，還有時間管理，你覺得
它們之間有什么關(guān)系？
在說到這些的時候，你覺得對你而言最重要的是什么？
潛能教練與員工合作設(shè)定的目標(biāo)不外乎以下四類：
一是愿景目標(biāo)。愿景是畫面，是關(guān)于未來的一種理想的狀態(tài)。
二是終極目標(biāo)。終極目標(biāo)包含清晰的價值觀、身份、使命等。
三是階段性目標(biāo)。階段性（中長期、年度或季度或月度）要達(dá)成的目標(biāo)符合 SMART（具體、可衡量、可達(dá)到、與整體目標(biāo)有相關(guān)性、有具體時間要求）原則。
四是具體的挑戰(zhàn)性目標(biāo)或績效性（比如項目、任務(wù)或事件）的目標(biāo)。比較多的是工作任務(wù)、活動目標(biāo)，同樣需要符合 SMART 原則。
有了共同目標(biāo)后，教練的后續(xù)工作就是在教練過程中支持員工去達(dá)成目標(biāo)。如果過程中員工最初設(shè)定的目標(biāo)發(fā)生變化，教練需要隨即跟著調(diào)整方向，然后再與員工一起朝著新的目標(biāo)前進(jìn)。每次教練對話的檢驗標(biāo)準(zhǔn)是，在多大程度上支持了受教練者達(dá)成想要的目標(biāo)。
潛能教練通過教練對話的方式，深入而完整地理解他們設(shè)定的愿景目標(biāo)所具有的價值與意義，判斷其是否與組織目標(biāo)在同一個方向上，并在后續(xù)更大的組織目標(biāo)的設(shè)計中，更多地考慮員工、團(tuán)隊的愿景目標(biāo)，并創(chuàng)造機(jī)會，使其與組織愿景目標(biāo)相結(jié)合。
03有力發(fā)問：
啟發(fā)深思，開啟潛能探索
1，潛能教練要學(xué)會問開放式問題而不是封閉式問題
" 還有什么 " 這個提問如同一把萬能鑰匙，可以經(jīng)常用。人類大腦的靈活性超乎想象，當(dāng)被問到 " 還有什么 " 時，大腦會收到一個確切的信息 " 應(yīng)該還有什么 "，然后大腦就再次運(yùn)轉(zhuǎn)起來。一個停頓后，馬上就會有新的答案冒出來，這促成了新的自我學(xué)習(xí)。
最有力的開放式問題不僅指向目標(biāo)，還指向一個人真正追求的價值，以及想要成為的樣子與狀態(tài)。受教練者在聽到這類問題后，生出超越現(xiàn)狀的洞見，找到突破自我的內(nèi)在力量，激發(fā)出行動的承諾與動力。
2，潛能教練要學(xué)會有結(jié)構(gòu)地發(fā)問
邏輯層次是一個非常有力量的對話思維模式 ( 圖 1）。它分為上三層和下三層。上三層有關(guān)人的愿景、身份與價值觀，下三層涉及人的能力（資源）、行為與所處環(huán)境。上三層的改變會指導(dǎo)并深刻影響下三層，同時下三層的落地才能助力上三層的達(dá)成。當(dāng)一個人的上三層與下三層保持在同一條水平線上時，他想的、說的、做的、擁有的、成為的都是一致的。
圖 1 邏輯層次及各層面的提問邏輯層次的應(yīng)用范圍非常廣泛。在項目策劃、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、自我覺察與反思、員工成長與發(fā)展、團(tuán)隊集體智慧與價值共創(chuàng)、組織未來發(fā)展與應(yīng)對挑戰(zhàn)時，它都能起到支持性作用。
3，潛能教練需要帶狀態(tài)地發(fā)問
問題是箭，但拉弓人的狀態(tài)會決定這支箭有多強(qiáng)的穿透力。對于同樣一個問題，提問者的不同狀態(tài)，讓問題起到不同的作用。
教練在提問時充滿信任是必須的。教練要相信眼前的人能自己解決自己的問題，能面對那些聽起來、看起來有挑戰(zhàn)性的問題。潛能教練提問還需加上 " 好奇 " 這個法寶。潛能教練可以結(jié)合當(dāng)下氛圍，充滿好奇地提問，讓員工感到問題的簡單而又深刻，也愿意去回答。與此同時，教練還要能感受到員工內(nèi)心豐富的變化，不八卦，不計較那些與價值創(chuàng)造無關(guān)的細(xì)枝末節(jié)，并尊重員工的隱私等。
4，在激發(fā)潛能中匯聚智慧
潛能教練需要真正地以員工的實(shí)際情況為中心，基于他們的崗位角色、認(rèn)知水平、能力、現(xiàn)狀、工作意愿與面臨的具體問題，提供有針對性的幫扶，并在其中融入他們的創(chuàng)意，而不是以自己的觀點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)和中心。
員工在工作中都碰到了什么困難？在員工需求方面有什么新發(fā)現(xiàn)？對如何更好地服務(wù)員工有什么建議與想法？潛能教練要通過提問，邀請大家說出觀察的結(jié)果與自己的觀點(diǎn)，并使其與工作部署持續(xù)整合，進(jìn)而做出判斷，從而保證團(tuán)隊始終朝向目標(biāo)前進(jìn)且不偏離。
04
整體聆聽：進(jìn)行強(qiáng)有力的溝通，
深度連接
聆聽是無聲勝有聲的溝通。整體聆聽，是指基于對受教練者的整體理解，來了解對方描述所展現(xiàn)的思想、態(tài)度、情緒、能量，以及 " 言外之意 "。
潛能教練要知道員工講述的內(nèi)容在邏輯層次的哪一層，處在身份、價值觀、愿景、能力、行動或環(huán)境層次上。潛能教練能聽到關(guān)于過去、現(xiàn)在、未來的信息，聽出言外之意，聽清弦外之音，覺察到情緒轉(zhuǎn)折與能量變化。
真正的溝通高手、大師級教練都是聆聽高手。他們都在邏輯層次的上三層下功夫。只需聆聽，他們就能無聲地創(chuàng)建出人與人之間強(qiáng)有力的聯(lián)系與相互支持的力量。這種聆聽的力量對員工來說，是無聲勝有聲的反饋，是很多肯定、鼓勵、指點(diǎn)所無法替代的。這就是管理者以聆聽來支持員工表達(dá)并展現(xiàn)自我而產(chǎn)生的力量。
最高境界的溝通是純粹的傾聽，這需要潛能教練放下自我表現(xiàn)的欲望，放下自認(rèn)為的正確或高人一等，不會在對話中強(qiáng)塞各種雜念。在管理場景中，潛能教練切忌急著打斷，一定要讓對方把話講完。
初學(xué)潛能教練課程的管理者會問：教練對話可以被打斷嗎？答案是可以。當(dāng)員工卡在一個過去的事件或細(xì)節(jié)中，花費(fèi)了 2～3 分鐘講述，解釋了前因后果，還無法從過去的故事或細(xì)節(jié)中走出來的時候，此刻就需要打斷。這是為了防止員工停留在過去，幫助員工從舊有的框子和故事情節(jié)中走出來，聚焦于對目標(biāo)與成果的探索。潛能教練可以這么打斷他：
我們的時間比較有限，我需要打斷你一下。
然后，潛能教練做一下過渡：
你剛才提到了 ××，如果暫時把這些放在一邊，你真正想要達(dá)成的目標(biāo)是什么？
05
促進(jìn)行動與承諾：
知道更要做到，付諸實(shí)踐以達(dá)成結(jié)果
教練激發(fā)潛能不僅幫助受教練者產(chǎn)生新的洞見、覺察和創(chuàng)意，還激發(fā)受教練者制訂出能付諸實(shí)踐的具體策劃方案、行動計劃，促進(jìn)知行合一的自我學(xué)習(xí)和成長。行動計劃至少包括時間、內(nèi)容、策略、執(zhí)行人四個部分。
（1）行動計劃開始執(zhí)行和完成的具體時間
停留在策略層的行動計劃不是真正的行動計劃。潛能教練的提問聚焦于：
什么時間開始？
什么時候完成？
（2）行動計劃的具體內(nèi)容
干什么事？
分哪幾個階段？
有什么具體步驟？
（3）行動計劃的策略
這是關(guān)于做什么以及如何實(shí)施的布局和謀劃。比如：
具體的行動計劃包含什么？
怎樣才能確保行動計劃落地？
如何在時間、精力、資源方面做系統(tǒng)性安排？
該如何處理不可控因素？
（4）行動計劃的執(zhí)行人
參與行動計劃的人，都與想要達(dá)成的目標(biāo)有關(guān)，潛能教練要考慮他們參與的可能性、投入度以及必要的資源支持。教練需要問：
有哪些人與行動計劃有關(guān)？
他們會考慮什么？
如何讓他們參與進(jìn)來？還需要做哪些準(zhǔn)備？
教練對話有時是一次會談，更多是長周期（持續(xù)進(jìn)行 6～8 次的對話）的。潛能教練有責(zé)任確保，每一次對話都在朝向受教練者的目標(biāo)進(jìn)行，而這有四種評估方法來檢驗教練工作的有效性與可持續(xù)性。
（1）在每次對話結(jié)束后，邀請員工做收獲總結(jié)
在總結(jié)時，員工對教練效果做評估和下定論，教練要照單全收。教練要對整個教練過程做復(fù)盤和反思，并留意在哪些方面還可以更好地支持員工。
（2）在每一場對話開始前，詢問對方最近都有什么樣的變化或進(jìn)展
這不需要受教練者說得非常詳細(xì)，也不需要告知到底做了什么，潛能教練只要確定對方在上次教練對話后有所行動，或已產(chǎn)生改變，就可以了。
（3）在結(jié)束長周期的教練對話后，做整體回顧
教練與受教練者一起復(fù)盤與整合：有哪些收獲，有了什么樣的轉(zhuǎn)化，為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)創(chuàng)造什么樣的價值。
（4）向所在團(tuán)隊的其他成員、上級或下級做征詢
這種評估的存在，主要是因為由受教練者所在的組織安排教練活動，組織方需要通過效果評估來檢驗項目是否成功，并支付相應(yīng)報酬。
評估的參考對象，除行為變化外，還包括自我認(rèn)知的覺察深度、狀態(tài)的展現(xiàn)，以及團(tuán)隊業(yè)績變化等。
06
成長反饋：正向引導(dǎo)，
支持員工在困境和挑戰(zhàn)中成長
潛能教練所要具備的成長反饋能力結(jié)合了提問和回放，能促成受教練者自我覺察、自我學(xué)習(xí)。成長反饋?zhàn)⒅卣蛞龑?dǎo)，支持受教練者跳出問題框架，聚焦目標(biāo)達(dá)成，在經(jīng)事、覺察、反思中學(xué)習(xí)，獲取新的洞見與策略。
當(dāng)員工陷入迷茫狀態(tài)，找不著北的時候，潛能教練要先幫助他們從僵局中走出來，可以直接問：
你真正要達(dá)成的目標(biāo)是什么？
真正要創(chuàng)造的價值是什么？
你想要為客戶帶去什么？
什么卡著你？你怎么邁出一小步去接近目標(biāo)？
如果員工直接說出已經(jīng)碰到的困難和發(fā)生的問題，那么教練在幫助他們再次明確工作目標(biāo)后，就可以帶著好奇與支持的語氣提問：
你已經(jīng)付出了哪些努力？
你認(rèn)為目前做得讓自己滿意的是什么？還可以做得更好的是什么？
你在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)中，發(fā)展出什么樣的新能力？有什么樣的收獲？
后續(xù)你會如何讓自己更加如你所愿地達(dá)成目標(biāo)？
回看你之前踩過的坑，你從中得到什么啟發(fā)？
潛能教練以回放來反饋，是一種有力量的藝術(shù)?；胤胖袔в兴囆g(shù)的成分，是指潛能教練在對話過程中，把從與客戶的互動中得到的對客戶價值的認(rèn)知，直觀地呈現(xiàn)給對方，讓客戶經(jīng)由教練的反饋再次看見自己，產(chǎn)生自我洞見。
客戶在教練過程中經(jīng)常會使用帶有個人特色的價值觀詞匯。教練不能憑借自己的人生經(jīng)歷為客戶的價值觀注入自己的看法，而要結(jié)合客戶的人生經(jīng)歷去理解對方價值觀的特定內(nèi)涵。其中有三個技巧需刻意修煉：
（1）回放時關(guān)鍵詞要保持原樣，不要用同義詞替換
（2）直接使用客戶的語言，不要把自己的價值觀帶入闡述
（3）即便是慶祝客戶的成功，也要防止把自己的看法帶入
潛能教練只簡單回放關(guān)鍵詞，缺少靈活性，可能會變得程式化。若在回放中，教練把自己的專業(yè)能力、風(fēng)格直接與客戶的內(nèi)在獨(dú)特性、外顯風(fēng)格相結(jié)合以支持對話，客戶會一邊對自己產(chǎn)生好奇，一邊感到欣喜：" 這是我說的嗎？我怎么突然有了這樣的發(fā)現(xiàn)呢？" 這是回放所帶來的效果。
反饋傳遞出對員工的信任、傳遞教練的真誠、傳遞群體的力量，還能夠激發(fā)員工自主性。這就是反饋的力量。
07
穩(wěn)定的教練狀態(tài)：
自我覺察越深刻，激發(fā)潛能越有力
覺察是潛能教練所有能力中最重要的，也是教練能綜合運(yùn)用前六項能力的直接體現(xiàn)。每一位教練都需要通過刻意鍛煉才能擁有穩(wěn)定的內(nèi)在狀態(tài)，都需要建立自己獨(dú)有的對教練狀態(tài)的覺察。
1，超越表層的同理
同理心還要求潛能教練要刻意練習(xí)整體聆聽的能力，完整又深刻地理解客戶。教練要想建立對客戶具體而整體的理解，必須要有敏銳的覺察力，并能理解和解釋渴望、信念與更深層心智的內(nèi)涵。
教練要抱持著一份強(qiáng)烈的教練狀態(tài)覺察意識，在每次對話開始前就做好充分的準(zhǔn)備：清空自己，把關(guān)注點(diǎn)全放在客戶身上，不產(chǎn)生一絲一毫的質(zhì)疑。
2，大膽地運(yùn)用直覺
教練的直覺來自與客戶對話過程中所經(jīng)歷并體驗到的，而在那個當(dāng)下，覺察也會迅速出現(xiàn)在無意識中。
直覺建立在教練自身沒有任何意圖、沒有想把客戶引導(dǎo)去哪一個方向、帶著對客戶油然而生的同理心與好奇心的基礎(chǔ)上。
潛能教練信任并發(fā)展直覺，靈活自如地調(diào)用它，基于當(dāng)下進(jìn)行直接溝通，這對員工創(chuàng)建覺察力特別重要。當(dāng)直覺出現(xiàn)時，潛能教練要能覺察并抓住直覺背后的信息，然后直接發(fā)問：此刻可能有什么正在發(fā)生？
潛能教練針對直覺給到的訊息發(fā)問，也是在借由員工的能量、資源、故事去理解員工，支持員工產(chǎn)生深層次覺察。
3，中立且不摻雜評判
潛能教練不僅在對話過程中保持中立，還把中立的態(tài)度運(yùn)用到對話全過程和長期教練中。員工想要討論什么議題、達(dá)成什么結(jié)果、選擇用什么路徑與策略，都由員工決定。
抑制住好想給建議的沖動，否則會讓員工養(yǎng)成依賴的習(xí)慣。潛能教練要激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力、自主性與獨(dú)立性，讓他們在工作中學(xué)習(xí)、成長，讓團(tuán)隊和組織有更多的活力。
潛能教練的成長必然經(jīng)歷心智躍遷，而這不能一蹴而就，需要刻意實(shí)修、自我覺察、自我塑造。自我覺察意味著不斷清晰化自我認(rèn)知，在組織系統(tǒng)、生命系統(tǒng)中展開多角度的參照與對比，做出超越系統(tǒng)的選擇。自我塑造意味著讓自身行動與選擇保持一致，實(shí)現(xiàn)知行合一和多角色平衡。（本文完）
end
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決定了成員對你的信服程度
本質(zhì)上取決于個人的品行
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